2。调整性：一旦把未来描述出来之后，就对现存的事物起到指导、调整作用，并逐步实现未来的目标；

3。模糊性：预见思维既然是对各种可能性的预测，它也就具有这样或那样的不确定性。预测的结论可以作为我们思考、处理问题的重要依据，但不能成为全部工作的准绳；

4。创造性：预见思维是对未知事物的探索，这种思维的建构主要形式是创造性联想，是一种由共性探讨个性的思维过程；

互联网时代的到来和全球化技术革命的发展，对领导力的发展提出了新的要求。21世纪的企业在做好今天的事的同时，更需要关注未来的发展。创新也不再仅仅是对需求的“快速反应”，更是基于前瞻性的战略眼光。这些都关系到“有远见”的领导力。

2014年，谷歌首席执行官拉里·佩奇登上了TED（即技术、娱乐、设计）大会的舞台，与美国著名访谈节目主持人卡利·罗斯进行了畅谈。在谈及公司失败的原因时，佩奇解释称：“导致公司失败的主要原因就是，这些公司缺少预见能力，因此也未能把握未来的机遇。”

佩奇的这句话也从另一方面解释了谷歌为何全力从事多个项目的原因。佩奇称：“当年我们收购Android时，它还很小，我用着都难受。但要知道，Android很智能，而这恰恰就代表着未来。”

远见不等于空想，还要付诸实施

案例链接

20世纪50年代初，在世界塑料工业处于发展初期的时候，王永庆凭借其非凡的预见力，看出了发展塑料工业的远大前景，果断举债67万美元，筹建塑料厂，迈出了通向成功的第一步。如今，王永庆的台塑公司早已成为一家跨国大企业，他也成为全球有名的华人大富豪。王永庆具有远见卓识，并且还有极强的实施能力，所以他可以先别人而取得先机。

1976年，史蒂夫·乔布斯与史蒂夫·沃兹尼亚克联合创建苹果公司时，个人计算机仍是个新鲜事物，许多人认为计算机将走进千家万户的想法简直是疯狂的。但乔布斯和沃兹尼亚克却不这样认为，尤其是乔布斯，敢于投入资金，招聘员工，制订营销计划，最终让苹果公司大获成功。对于今天取得的这一切成就，他们或许在30多年前就已经预测到了。

有远见的领导者不仅仅要能预测到极有可能成功的未来，还要能以有吸引力、有内容的方式表达出来。有吸引力是指，领导者所预见的未来，能够打动听者的心；有内容是指，他们希望将其变为现实，并认为自己有能力从中扮演一个重要的推动者角色。

毫无疑问，乔布斯就是以这样的方式实现其远见的。1984年1月，当乔布斯在苹果年度股东大会上展示第一台Mac计算机时，一名与会人员将这种热情称为“乌烟瘴气”。作为第一台使用了图形用户界面的小型商用计算机，Mac以吸引力和有内容的方式实现了乔布斯当初的远见。

许多领导者并不是没有远见，他们的判断能力、组织和执行能力、应变能力都很强，而是缺乏胆略，不敢冒险，没有叱诧风云的气概，凡事患得患失，精于算计，害怕失去眼前的利益。他们可以做参谋，也可以在一个成熟的单位做一位有效的执行官、经理，但不能成为扭转乾坤的领导者。这意味着，真正拥有远见的企业领导者并不会轻易获得成功。很多真正的远见通常是被他人视作很困难甚至是行不通的事情。出色的领导者不仅要清晰地表达出其远见，还要付诸行动，使之变为现实。